曾经有人用“我行我素”来形容阿玛尼集团（Giorgio Armani S.p.A.）的发展轨迹：作为至今未上市、未被收购的时装和高级消费品集团，阿玛尼集团在近30年间巧妙地创建了一系列不同定位的品牌，产品类别从男女服装扩展到手袋配饰、手表、眼镜、首饰、香水及化妆品、家具用品等众多领域。（有关阿玛尼集团旗下各品牌及产品的具体情况，参见副栏“阿玛尼王者”）这些定位于不同细分市场的产品，造就了阿玛尼王国独特、完整的时尚生活方式品牌——只要人们愿意，阿玛尼产品能够全天候地陪伴左右：上班时穿着阿玛尼套装，参加晚宴时选择阿玛尼礼服与首饰，休假时去Armani Bar享受悠闲时光……
当人们憧憬着阿玛尼王国中各品牌为大家带来的美好生活时，也有人提出异议：按照传统的理论，品牌的过度延伸有可能会造成品牌稀释、品牌冲突、品牌资产贬值等问题。那么阿玛尼集团是否遇到了这些问题，又是如何解决的呢？为此，本刊编辑对阿玛尼集团的副董事总经理庄浩智（John Hooks）先生进行了专访，探寻阿玛尼集团成功进行品牌延伸的秘诀。在阿玛尼王国天马行空的设计、美轮美奂的产品这些表象下，隐藏着这个神奇品牌家族顺畅运转的奥秘，那就是该公司清晰的多品牌理念——明确的品牌定位、坚持万变不离其宗的品牌精髓、激发消费者对品牌的渴望。这些原则看似简单，平常无奇，然而能够在这样一个庞大的品牌王国内实实在在地坚持下来，确实是对经理人的极大挑战。
多品牌共舞
阿玛尼集团拥有众多品牌，你们如何处理它们之间的关系？
集团旗下的每个品牌都针对不同的细分市场，所以我们为它们分别设定了明确、清晰的定位以便顾客区分；另一方面，这些品牌之间又保持着千丝万缕的联系。举例来说，Armani Collezioni和Armani Jeans作为延伸的品牌（diffusion lines），更多地依赖于Giorgio Armani和Emporio Armani这两个品牌所折射出的光辉而发展，因此，从这个角度而言，它们实际上是对“阿玛尼品牌”的延续。与此同时，各个品牌自身都保留着“阿玛尼品牌”所独有的某些共性的品质，这意味着无论是Armani Collezioni所强调的朴实、触手可得的优雅，Armani Jeans代表的大众化的现代休闲风格，还是Armani Exchange对城市新潮的热衷与追求，我们都可以从其中看到“阿玛尼品牌”的精髓。你可能会认为，这听上去挺玄的，但这确是我们一直以来的努力方向。
你们通过哪些方式让顾客了解这些品牌的不同定位呢？
通过多年的实践，我们发现坚持做到以下5点，就能引导顾客形成对阿玛尼各品牌不同定位的认知：第一，产品类别必须与品牌的定位与特性相适应；第二，产品定价必须适合品牌相对应的细分市场；第三，每个品牌必须在广告、市场宣传上保持明确、一致的形象；第四，在顾客眼中，分销渠道也是一项诠释品牌定位的重要因素；第五，明确品牌定位的同时保留“阿玛尼品牌”的精髓——这一点我刚才提到过。
能否结合具体的品牌来解释一下？尤其是你刚才提到的销售渠道方面。
我们为各个品牌都制定了相应的市场策略。Giorgio Armani和Emporio Armani是集团旗下各品牌中的领头羊，因此我们更多地关注它们在广告和市场宣传方面的效果，并希望借此能使其他品牌间接受益。就销售渠道而言，这两个品牌拥有各自的单一品牌专卖店，但出于战略目的，为了增强其奢华、高端的品牌形象，我们会考虑在合适的奢侈品百货公司内销售它们的产品。此外，只有这两个品牌的时装会在每年的米兰时装周上进行展示。
Armani Exchange本身没有专门的时装展，但是我们在其单一品牌专卖店内持续不断地推出新品，以此吸引顾客。因此Armani Exchange专卖店的数量正在快速增加。市场宣传方面，主要采取在杂志上刊登广告、在巴士或出租车上张贴海报等方法以迎合Armani Exchange所代表的快速变化的时尚潮流。又例如，Armani Collezioni作为延伸的品牌，无论是价格还是销售渠道，都比我们的主线品牌更容易被消费者接受，因此这个品牌的产品主要在百货公司、多品牌店内销售。当然，有时候出于战略上的考虑，我们也会在一些已经有Giorgio Armani专卖店的大城市设立Armani Collezioni的专营店。由此可见，我们的各个品牌不但有着清晰的定位，还有着各自明确的发展战略。
阿玛尼集团旗下各个品牌是如何进行运营的？
我们对集团的所有品牌都采取集中管理的方法。事实上，集权与分权一直是集团内部争论的热点。作为一个处于奢侈时尚行业的企业，我们坚信中央集权制更有利于确定并保持各个品牌的不同定位。不过，随着集团的发展，阿玛尼的业务已经扩展到全球40多个国家和地区，每个市场都各具特色，这要求我们对当地市场必须拥有足够的敏感度和丰富的本土知识。庞大的中央集权控制和迟缓的决策有时会制约、阻碍我们对市场变化的快速反应，因此我们采取了矩阵式的组织架构——每位经理同时向本地市场的上级领导和集团总部相应职能部门的上级领导负责，并汇报工作。与此同时，我们通过由阿玛尼先生创立并在集团内推行的企业文化，帮助员工直观地理解什么是有利于我们品牌发展的因素，保持矩阵式组织架构的精妙平衡与有效运转。
你刚才提到，集团为各个品牌都制定了相应的市场策略，但是在实践中，各品牌之间是否会产生渠道冲突呢？
正如我之前所说的，销售渠道是诠释品牌定位的重要因素，因此我们一直以来都依照各个品牌的不同定位来严格控制它们各自的销售渠道。这就形成了目前Giorgio Armani和Emporio Armani主要在直营店或概念店中销售，而延伸的品牌则主要集中在多品牌专卖店内的渠道格局。
然而，目前集团内各品牌销售渠道的这种平衡状态正变得越来越难以维持，因为奢侈品行业的竞争者数量不断增多，各种时尚品牌的商品也越来越容易获得。尽管如此，我们还是坚持认为，不应为了短期利益而盲目效仿其他奢侈品竞争者的做法。
阿玛尼集团的各品牌在不同的市场如何做到营销战略本地化呢？
事实上，我们一直都避免品牌形象过度本地化的现象发生。因为我们认为，顾客实际上是希望得到一个全球统一的品牌形象，因此无论是在巴黎、米兰、纽约还是北京，阿玛尼集团旗下各个品牌的形象都是相同的。
当然，我们也深刻体会到不同市场的不同特性对于品牌的重要性。例如在中国，一个新兴的有影响力的消费群体已经出现，他们的特性不同于其他国家或地区的消费者。我们不仅密切关注他们的消费习惯、兴趣爱好，更为他们度身定制了适合的产品推广活动，并已经取得了很好的效果。（有关阿玛尼集团在中国市场的发展情况，参见副栏“阿玛尼在中国”）
另外值得一提的是，Armani Jeans是集团旗下唯一一个在产品和价格方面会根据不同市场而变化的品牌。这是因为阿玛尼牛仔所针对的休闲服饰市场是由许许多多当地消费者构成的，尽管与奢侈高端的时装市场相比更加分散，但是这一市场的巨大力量却不容忽视。
品牌家族的扩展历程
阿玛尼集团在过去30年间成功建立了一系列品牌，对于“是否需要一个新品牌”，你们是否有统一的衡量标准？
我们集团旗下所有的品牌各自代表着阿玛尼王国中某一方面的艺术元素，因此从这个角度而言，可以这样理解——只有一个统一的“阿玛尼品牌”。而公司的完全拥有者阿玛尼先生则是推动创建新品牌的主要驱动力。
举例来说，2000年阿玛尼先生决定创建Armani/Casa，将产品线扩展至家具、家居饰品。在此之前，我们一直习惯于时尚产业的文化和思维方式，这与传统的家具、家居产业可谓是大相径庭。尽管如此，我们坚持认为，快速变化的时尚界不仅乐于接受新观点、新事物，而且也愿意尝试向其他行业发展的新历程。而对于当今市场上几乎什么都不缺少的消费者而言，他们更希望能拥有高附加值的产品。消费者的愿望——而非他们的需求——才是真正需要被唤醒并激发出来的，对此我们有着深刻的理解，并已经为之努力了几十年。
能具体举个例子来说明你们是如何唤醒消费者的愿望的吗？
有一个很好的例子可以说明：阿玛尼先生经常与电影合作来推广自己的创意和设计，这种做法为业界津津乐道。1980年，乔治·阿玛尼将其设计的“权力套装”（power suit）提供给《美国舞男》（American Gigolo）中的男主角李察·基尔（Richard Gere），同年“权力套装”随影片的放映而上市。在影片大获成功的同时，阿玛尼品牌也给许多观众留下了深刻印象。不仅如此，他更是成功地让那些走在通往奥斯卡红地毯上的明星们穿上他设计的服装，由此激发出人们“能像超级明星那样着装”的渴望，从而促使我们成功推出了Giorgio Armani Prive——我们无与伦比的高级定制服饰。
有人认为，品牌延伸将会带来一些负面影响，例如损害品牌形象、稀释品牌资产、影响品牌忠诚度等，阿玛尼集团在品牌延伸的过程中如何避免这些问题？
我想防止品牌资产被稀释的最好办法，就是坚持采用与品牌定位相一致的方法来发展品牌本身。在实践中，我们一直强调的是各品牌之间的区别而非它们的协同效应，这意味着阿玛尼集团旗下的每一个品牌都有各自独立的工厂（这些工厂都属于集团所有）和独立的经营团队。在销售渠道方面，我之前已经提到，也做了严格区分。不仅如此，每个品牌也都有各自的竞争对手。我想，如果消费者能够理解Emporio Armani与Armani Exchange之间的区别，那他也应该乐意接受阿玛尼集团各品牌泾渭分明地共存的局面。
阿玛尼王国的产品，已经从最初的男女服装扩展到配饰、眼镜、手表、珠宝、香水、彩妆以及家具用品等，近几年来更是将品牌延伸到糖果、花卉甚至酒店业，这似乎涵盖了人们生活的方方面面，从而形成一个以“阿玛尼”为核心的生活方式品牌。那么在决定将品牌扩展到某个产品类别时，你们遵循的是什么原则或标准呢？
阿玛尼旗下的每个品牌都力求确立各自目标市场上的领导地位，因此我们尽可能开发出全面的产品类别，以满足各个细分市场内消费者的需求。但是我们的产品主要还是围绕着时尚、奢华的生活方式展开的，其中有少量的产品，如Armani Fiori（花舍）和Armani Dolci（巧克力糖果），其作用主要是为了营造阿玛尼王国里的一种独特氛围罢了。很幸运的是，我们的品牌具有突出的、容易辨别的特质，我的意思是，当大多数人听到“阿玛尼”这三个字的时候，就能够在脑海中出现相对应的品牌形象。我们拥有一套被大众所认可的美学标准，这些标准如同魔法般地在人们心中描绘出摩登、简约、经典等不同的样子。如果我们能够严格遵循“阿玛尼品牌”的精髓与本质，忠实于这套美学标准，那么就能够避免品牌延伸和产品扩展中的缺陷与失败。
在品牌延伸过程中，阿玛尼集团遇到的最大困难是什么？
作为奢侈品行业的管理者，最重要的工作内容之一就是在品牌的排他性和易接近性之间保持理想的平衡状态，否则品牌所面临的不是无法收回成本，就是根本没有消费者愿意购买这个品牌的产品。与此同时，阿玛尼集团显著区别于其他奢侈品公司的一点就是，阿玛尼先生是集团的唯一拥有者，这决定了我们不会通过收购其他品牌的方式来发展壮大。因此品牌延伸对于集团经营而言，不是随意、额外的扩展，而是一种必需。
我刚才提到的阿玛尼所独有的美学标准实际上就是我们的核心竞争力。在品牌延伸中，如果我们偏离了这一核心竞争力，就只能完全依赖于并不熟悉我们的要求和标准的生产商、供应商或其他第三方，这样就会加重集团本身的负担，由此形成恶性循环。我想如何坚持我们的核心竞争力应该就是品牌延伸中的最大困难。来源：《商业评论》葛伟炜